Culture santé-sécurité et Comportements au Travail

Comme indiqué en direct, les chiffres présentés dans notre infographie sur l'accidentologie sont ceux du régime général de la sécurité sociale (un peu plus de 20 millions de salariés), et ne prennent donc pas en compte, notamment, les évènements des 3 fonctions publiques.

C'est lors de la présentation des 4 macro-enjeux (cf le replay) que nous avons intégré les autres régimes (pas toujours facile d'avoir les données...), tant du point de vue des accidents de travail que des accidents de trajets et des maladies professionnelles pour arriver au chiffre de 6 décès par jour ouvré liés au travail en France.

Oui, tout à fait. C'est pour cela que j'ai bien précisé qu'il ne faut pas donner trop d'importance à ce genre d'étude comparative. Pour autant, on peut imaginer que, avec des critères de déclarations harmonisés, la France ne serait peut-être pas dernière, mais n'en deviendrait pas pour autant "best of class"...

Surtout, c'est l'analyse de tous les indicateurs qui doit nous alerter, car ils disent tous la même chose : nos pratiques françaises ne sont pas modélisantes, et nos résultats se dégradent tous !

C'est une hypothèse, mais on trouve pas mal de littérature qui démontre plutôt que nous avons, en France, une tendance à la sous-déclaration... Mais il est possible que les autres pays fassent pire (on peut se rassurer comme on peut...).

Cependant, le graphe présenté compare des "décès" suite à AT ! Je n'ose pas imaginer que dans tous les autres pays d'Europe aient été institutionnalisées des démarches de disparition mystérieuse des victimes d'accident mortels pour éviter les déclarations...

Comme évoqué en direct, nos REX de projets internationaux font clairement apparaître que la culture de chaque pays est influente sur les comportements des travailleurs, et donc sur les résultats. Culturellement, certaines nations sont plus enclines au respect des règles que d'autres, à la bienveillance, à l'exigence, etc...

Malheureusement, notre culture latine, reposant sur nos gènes gaulois, fait de nous des individus globalement plutôt résistants aux règles, un peu tricheurs, et peu habitués à partager nos retours d'expérience (surtout lorsque l'on a conscience d'être en écart par rapport à la règle). Autant d'éléments qui ne sont pas très favorables à la maîtrise des risques !

Pour autant, certaines études ont démontré que, quand la culture S&ST d'une entreprise est très prégnante, elle lisse les dispartés géographiques, au point que les comportements des opérateurs sont similaires dans les mêmes conditions, quel que soit le pays d'observation. Rien n'est donc perdu...

L'rrationalité de l'être humain est la même partout. Mais la culture peut être un facteur permettant de contrecarrer plus ou moins cette irrationalité, ou au contraire de renforcer les effets négatifs de cette irrationalité.

L'INRS estime que le rapport coûts directs / coûts indirects se situe entre "1 pour 3" et "1 pour 8" selon les cas.

Prenez le montant moyen de votre cotisation AT-MP sur les 4-5 dernières années, multipliez par 4 ou 5 et vous aurez une idée pas trop fausse de ce que vous coûte réellement la non-sécurité.

Gageons qu'il y aurait quelques économies à faire en investissant dans la démarche de prévention...

Vous pouvez visualiser gratuitement le replay de notre webinaire de décembre 2024 "La prévention en entreprise : ça coûte ou ça rapporte ?"

Sans aucun doute le renforcement de l'implication de l'ensemble de la ligne managériale : du Comité de Direction jusqu'aux managers de proximité, chacun doit (à son niveau) s'imprégner de ses rôles et missions, considérer le sujet S&ST comme un sujet "normal" du management au quotidien, donner du sens, poser et manager une exigence juste à chaque instant !

C'est vraiment l'une des clés de la réussite, mais c'est aussi l'un des volets les plus compliqués de l'évolution de la culture sécurité car chacun a une vision et des convictions différentes, et surtout les managers croulent sous les demandes de toutes sortes, d'où la nécessité de travailler en amont avec le CODIR afin de prendre les bonnes décisions pour mettre les managers dans les meilleures conditions...

La méconnaissance du risque peut être un élément caractéristique de la culture S&ST, s'il s'avère que cela est généralisé. Ce n'est pas forcément le plus problématique : il suffit d'apporter les connaissances nécessaires. Le déni du risque est déjà plus challengeant... mais ça se travaille aussi.

Voilà bien un problème culturel : évaluer la performance S&ST au travers d'indicateurs quantitatifs c'est se limiter à la mesure de la bonne réalisation de tel ou tel rituel (nombre de VCS*, nombre de causeries, nombre de remontées de situations dangereuses...) souvent associée à un objectif... et parfois même à une prime. Si on ne s'intéresse pas à la pertinence de ces réalisations, on ne s'intéresse pas à leur valeur ajoutée réelle dans le processus de maîtrise des risques, et c'est raté...

Avoir des indicateurs "verts" de réalisation d'actions ne présage en rien de leur intérêt pour éviter les accidents ! Tout le monde a des exemples en tête...

C'est une forme de déni qui confine à la stratégie de l'autruche. Et quand l'accident arrive, on se cache derrière les indicateurs en mode "pourtant on fait plein de choses, et tout est ok !"

Le pire ? Se contenter (ou se focaliser) sur les TF et TG : se sont des indicateurs "rétroviseurs" qui ne font que constater si l'enterprise a été bonne ou pas, en terme de résultat, après coup. On ne pilote pas en regardant dans ses retroviseurs, mais en regardant devant pour anticiper la bonne trajectoire à prendre en fonction des dangers...

(*) VCS : Visites Comportementales de Sécurité

Pour Apave, les 8 postures managériales de base, à développer sont :

1. développer la coopération (intra et inter équipe)
2. être crédible et exemplaire
3. garantir la continuité "pédagogie-exigence-autorité"
4. donner à la S&ST une place de choix dans les décisions
5. équilibrer les pressions
6. communiquer avec conviction (cohérence des paroles et des actes)
7. valoriser et créer les conditions de la motivation
8. être présent et vigilant sur le terrain.

"Ce qui intéresse mon chef me passionne" : quelles que soient les convictions personnelles, chacun finira par accorder de l'importance à ce qu'il perçoit être important pour son propre N+1.

Donc, le premier prérequis pour espérer embarquer les managers est d'embarquer le CODIR, lequel devra ensuite poser et manager au quotidien son exigence en la matière.

En s'intéressant à la réalité des risques auxquels sont soumis les travailleurs : 

• bien sûr des sujets de postures, 
• mais peut-être aussi de charge de travail, de méthodes de travail et/ou de pratiques managériales impliquant des possibilités de RPS,
• des risques génériques (souvent sous-estimés et pourtant pourvoyeurs d'accidents graves) tels que les chutes de plain-pied (encombrement des zones de travail, fils au sol, etc..), chutes dans les escaliers, etc...
• des risques annexes à l'activité principale mais pouvant générer des accidents : déplacements professionnels (réunions, formations...), circulation et stationnement sur le site...

Cela peut être, par exemple : 

• des indicateurs qualitatifs associés aux pratiques de l'entreprise : pertinence des VCS, des audits, des causeries, etc...
• cohérence de la pyramide de Bird plutôt que simplement nombre de situations dangereuses (au regard de l'accidentologie réelle, combien peut-on imaginer statistiquement de situations dangereuses, et combien en connaissons-nous vraiment ?),
• mesure d'efficacité des actions menées, plutôt que simplement mesure du taux de réalisation des actions, 
• etc...

Via un diagnostic adapté !

Plus qu'une formation, nous préconisons plutôt un "atelier" qui va mêler :

• des temps d'apports notionnels (par exemple : les facteurs influençant les comportements), 
• des temps d'analyse collective de données internes (évolution dans le temps des TF et TG, et comparaison avec les résultats du secteur d'activité, montant des cotisations AT-MP et évaluation des coûts indirects...),
• des temps de réflexions individuelles et collectives sur des questions clés en lien avec les perceptions des membres du CODIR,
• des temps de construction (ambition, valeurs, engagements...).

Pas forcément, mais il est clair que rien ne pourra changer dans le fond et durablement si on ne parvient pas à faire bouger la Direction.

Heureusement, en s'appuyant sur notre retour d'expérience, sur les nombreuses études nationales, européennes et internationales existantes, et sur l'analyse des données de l'entreprise, on peut souvent trouver des voies pour déclencher une prise de conscience...

Les managers sont à la fois le levier le plus influent pour dynamiser la démarche, mais aussi le plus fragile car ils sont en effet très souvent noyés par la charge de travail, la diversité des demandes qu'ils doivent traiter, et parfois les injonctions paradoxales à assumer...

Qui plus est, ils sont entre le marteau et l'enclume.

Il faut travailler en amont avec la Direction pour clarifier le rôle de chacun, les attentes sur les managers, et les moyens nécessaires (compétences, matériel, temps, autorité...) pour qu'ils puissent tenir correctement leur rôle.

Le pire ? Former les managers sur les rôles et responsabilités, en insistant bien sur l'aspect pénal, sans changer leur contexte de travail : rien de mieux pour les crisper et bloquer le système !

Tout dépend des besoins.

Souvent nous centrons autour de 4 grands thèmes : nécessité de la vigilance partagée, responsabilité individuelle, connaissance et nécessité d'appliquer les règles, implication individuelle quotidienne.

Le mieux est d'opter pour un format ludique, avec des visuels marquants, et en en leur faisant découvrir leurs propres biais cognitifs via des expériences, afin de leur faire prendre conscience du bien-fondé des dispositions applicables.

Ma réponse en 3 temps :

1. Tout d'abord, la S&ST peut-elle vraiment être la priorité d'une entreprise ou d'un groupe ? Je n'y crois guère car il me semble bien que la priorité de n'importe quel organisme est (a minima) de péréniser son activité, ce qui est également majeur pour les salariés car c'est ce qui devrait maintenir leur emploi...

Donc (et même si beaucoup d'entreprises l'ont fait, certaines faisant désormais marche arrière...) annoncer "la sécurité c'est la priorité" me semble être un mensonge, au mieux une promesse quasi impossible à tenir (il y aura forcément des décisions qui ne mettront pas la sécurité en premier, ce qui brisera la crédibilité du discours).

Il serait préférable de développer la S&ST comme une valeur d'entreprise, car une valeur est non-seulement résistante aux tempêtes que l'entreprise traversera, mais se déclinera auprès de chaque personne au fil du temps, pour devenir un pilier de la culture de l'entreprise.

2. Encore une fois, il est indispensable de faire travailler le Comité de Direction sur son alignement en ce qui concerne la place de la S&ST dans la gouvernance et dans le fonctionnement opérationnel de l'entreprise : qu'est-ce qui ne va pas aujourd'hui et pourquoi ? que veut-on que soit la S&ST à l'avenir au sein de l'entreprise ? quelles conditions de réussite pour y arriver ? quels rôles pour chacun ?...

3. Une fois la remise à plat en plus haut lieu, une fois que le nouveau cadre est posé pour permettre aux managers d'assurer leurs missions en matière de S&ST, alors il faut les former (notamment aux facteurs influençant le comportement des équipes, en lien avec leurs postures) et les accompagner à mettre en œuvre sur le terrain des postures favorables au développement de comportements sécurité.

En résumé : s'il y a "duel" entre un discours affiché et les réalités de mise en œuvre, ça ne peut pas marcher...

C'est certain ! Boucher les trous dans les équipes parce qu'il y a des absents ou du sous-effectif (turn-over et difficultés de recrutement), être phagocytés par des tâches administratives (réunions, reporting, visio...), considérer que la S&ST n'est pas leur job (après tout, il y a un responsable HSE !), se sentir illégitime... les raisons sont nombreuses pour éloigner les managers de leur rôle premier : manager les équipes !

Manager, ça nécessite aussi d'être sur le terrain, d'avoir la disponibilité mentale pour observer objectivement la réalité du travail, et d'interagir avec les collaborateurs (tant pour faire changer ce qui doit l'être, que pour faire du renforcement positif sur ce qui est ok).

Un manager qui ne fait plus ça, ne manage plus... Et la S&ST en pâtit nécessairement.

Chaque cas d'entreprise est différent, et les objectifs et indicateurs doivent être adaptés au contexte, à la maturité et à la culture de l'entreprise.

On peut les challenger sur l'animation de causeries (en les amenant progressivement à définir eux-mêmes les sujets et à concevoir le contenu sur la base de la réalité des risques et des évènements dans leur périmètre de responsabilité.. avec l'appui du HSE), sur la prise de lead dans l'analyse des évènements non-souhaités, le repérage et le traitement sur le terrain de précurseurs d'accidents, le respect des règles et consignes par leurs équipes, etc...

Comme évoqué en direct lors du webinaire, il est préférable (d'une manière générale) de commencer par agir sur le haut de l'organigramme, puis de descendre progressivement. On commence donc par la Direction, puis l'encadrement supérieur, puis le management de proximité, puis les opérateurs. C'est le principe de la pyramide des verres de champagne que j'ai évoqué lors du webinaire.

L'idée c'est que chaque strate de l'organisation doit s'approprier ses rôles et missions, et mettre en place ce qu'il faut pour que les formations des N-1 soient efficaces.

Ce n'est pas tant la norme qui doit interroger que l'usage qu'on en fait. Personnellement je ne trouve pas que les normes ISO soient trop rigides (mais cet avis n'engage que moi), mais elles sont parfois très exigeantes sur certains aspects.

L'important c'est surtout : est-ce que le projet est simplement d'obtenir la certification ou bien de profiter de l'ISO 45001 pour mener à bien un projet permettant de faire progresser la culture S&ST ?

Les deux sont complémentaires, car leur structuration est différente : l'ISO 45001 s'adresse plutôt aux organismes dont l'activité principale se déroule sur leur(s) site(s) (industrie, activité manufacturée, etc...) alors que le MASE est spécifiquement dédié aux organismes qui réalisent la plus grosse partie de leur activité en intervenant chez des clients (notion Entreprise Extérieure / Entreprise Utilisatrice).

Même si rien n'empêche une entreprise extérieure de se faire certifier ISO 45001...

Apave est une entreprise de droit privé qui ne vit que parce qu'elle facture ses interventions.

Au cas par cas, il est envisageable de rechercher des possibilités de financement via les contrats de prévention avec la CARSAT, le FIPU... et d'autres dispositifs.